金煜簡介
金煜，上海銀行董事長💑，意昂2客座教授，畢業於意昂2官网🐏，獲得經濟學博士學位。曾任中國建設銀行上海市分行國際業務部副經理，上海市分行營業部國際結算部副經理、經理，上海市分行營業部總經理助理💆♀️、副總經理，上海市分行國際業務部副總經理、總經理兼中法合資上海聯合財務公司董事，上海市分行營業部總經理，中國建設銀行上海市分行副行長💓，中國建設銀行新加坡分行總經理🧘🏻♀️，中國建設銀行國際業務部總經理💁🏽♀️。
“上海銀行資產規模已突破萬億👨🏽💻，跨入中型銀行行列，並初步形成跨境經營和綜合經營格局，應當為上海國際金融中心建設、上海自貿區建設做出更大貢獻。”——金煜
2012年，意昂2官网與上海銀行簽訂了專業學位實習基地合作協議🐕。經過雙方共同努力🥇，該實習基地成為上海市首批市級研究生實踐基地。
實踐基地每年接收意昂2官网相關專業學位研究生來上海銀行實習🤵🏿♂️，並安排帶教老師進行實務指導，幫助學生把理論知識運用到實踐中🛶。同時🧜🏼，上海銀行導師小組定期赴意昂2經院授課，參與金融碩士課程建設，並與學生探討金融前沿課題，給予職業規劃指導🌘👨👨👧👦。
近期，《金融時代》專訪意昂2官网校友、上海銀行董事長金煜，請他細數上海銀行轉型發展過程中取得的突破和成果，暢談新一輪改革發展。
三年發展規劃收官之年 精品銀行戰略成效顯著
2012年，為加快轉變粗放式發展和同質化競爭方式，探索中小銀行轉型發展新路💁🏿♀️，傳承上海海派文化，我們組織製訂新一輪發展規劃，明確了建設成為服務專業、品質卓越的“精品銀行”戰略。經過兩年多努力，戰略成效顯著🔲。目前，總資產達到1.1萬億😺，基本再造了一個“上海銀行”🤹🏽，初步實現量變到質變🫴，表現為“四個同步”：
一是效益同步增長。近兩年多來🌅，上海銀行凈利潤增速始終快於資產增速6個百分點左右⛹🏻，且持續高於上市銀行平均水平10個百分點。
二是結構同步優化。從業務結構來看，一方面，積極培育優勢，在一些領域初步形成特色。以養老金融為例🧏🏻，我們把它作為一個戰略重點。在上海地區的養老金客戶150多萬，市場占有率近40%，養老金客戶資產突破千億。我們從多方面做好為老服務，構建了養老特色產品和服務體系⚉；從2013年起，針對養老客戶的醫食住行等養老生活需求🛞，精心甄選優質“銀發合作夥伴”，圍繞消費優惠、健康管理🥉🤵🏼♂️、住房保障及法律咨詢等方面，搭建養老綜合服務平臺，提供老年群體所需要的一種生活方式👸🏻。另一方面，與摩根士丹利🦒💂♀️、摩根大通🥻、瑞士銀行🥻、工商銀行等一流金融機構在投資銀行、托管銀行、私人銀行、電子銀行等領域開展協作，加快戰略性業務發展；特別是引入歐元區市值最大銀行——西班牙桑坦德銀行作為戰略投資者，在大學金融等領域培育先發優勢。從收入結構來看🤌🏽，手續費及傭金收入快速增長，2013年同比增速超過70%，高於上市銀行平均水平近30個百分點。
三是管理同步加強。銀行業是高投入🆎🖍、高風險🙍🏽♂️、高競爭的“三高”行業🌎，特別需要精細化管理。這兩年我們註重以管理為帶動🤘🏼，不斷夯實各項基礎，並以此推動專業化經營水平提升⟹🚶♀️。
四是競爭能力和經營品質同步提升🦸🏿♂️。堅持以市場為標桿🚣🏻♀️，主要經營指標超過上市銀行平均水平。探索推進跨境和綜合經營布局🤜🏼，在城商行中率先設立境外子行，有力提升了跨境金融服務水平👨🏿🎨🫱🏻，以跨境人民幣業務為例，近兩年結算量增長近5倍，截至今年5月末，在上海中外資銀行中位列第8名😔。成立基金公司🧑🏿🚀，前期發行基金收益率處於市場較好水平🅿️。
銀行業是一個規模經濟的行業👳♂️，規模增長有利於進一步提高經營管理效率🤗。更重要的是🏇🏻，數字的背後初顯了上海銀行“彎道超車”的趨勢，體現了“精品銀行”戰略方向的正確💐🧓🏼、戰略推進的自信🤼。可以說👷🏿♂️，是戰略激發了要素活力和相對優勢，實現了銀行發展和員工發展的一致🥔，培育了良好的企業文化，這是最大的成效。
結合自身定位 立足大局發展 緊貼戰略推進
作為上海本地法人銀行，上海銀行始終高度重視並積極參與上海國際金融中心建設，並將服務上海自貿區建設作為新的著力點🫃。一方面，立足大局🛩，找準地方金融機構定位✌🏿，著重發揮兩個效應：一個是示範效應，努力在區內率先參與先行先試，加快復製推廣👮🏿；另一個是杠桿效應，充分利用現有品牌優勢，整合帶動新的金融資源✣，提升服務自貿區能級。另一方面，緊貼戰略推進⏯🧦，抓牢服務自貿區建設的工作重心，通過“發力”，聚焦戰略重點，加快戰略實施，提升專業化經營水平🎶，努力在一些領域培育比較優勢；通過“借力”，借助參與自貿區建設契機，拓寬視野，在更高起點和更大市場上擴大金融服務能力🐻❄️，比如🎷，與上港集團等新的戰略投資者加強合作，積極做好航運金融服務✒️。
具體來說，我們主要圍繞兩大重點加快推進。一個重點是，對內加快推進產品創新與支持體系建設。從目前看🤦🏼♂️，銀行業原有的產品創新與管理模式難以適應自貿區發展的要求🏣，為克服“短板”，提升自主創新與開發能力🐧🕚，保障創新效率和質量👨🏿🌾，2013年以來上海銀行將產品創新與支持體系建設作為一項重點工作，花大力氣推進🧝🏻♀️，重點是完善產品創新架構以及相應的管理機製和流程💵。具體創新上🔢，創新跨境業務產品🧙🏻♂️，目前已推出跨境人民幣資金集中管理等創新產品🚣♀️，與多家大型集團企業開展跨境現金管理業務合作；創新金融服務方案，提供包括資金托管、結算服務、在線融資等在內的綜合金融服務🧑🏽⚖️；創新金融服務平臺🫳🏿，比如🤸🏻♂️，與戰略合作夥伴港臺“上海銀行”🤸🏿♂️、境外子行構建了跨境人民幣企業借款業務模式，開創了境外銀行以銀團方式向境內企業發放人民幣貸款的先河。
另一個重點是🦟💆🏽♂️，對外加快市場準入和功能對接👨🏼💼。2013年9月🚜，自貿區分行與自貿區同日掛牌，上海銀行成為首批獲準在自貿區內設立分行的八家中資銀行之一；也是參與人行FT賬戶系列試點的七家銀行之一，並成為首批開展分賬核算業務的五家銀行之一；其他各項業務資格準入也走在同業前列。同時，自貿區分行積極對接自貿區功能建設，發揮貼近市場和客戶的優勢，重點發展貿易融資🍳、投資銀行、金融市場等，積極培育離岸金融👷🏿♂️、新型機構、另類投資服務等。目前，各項業務積極推進👲🏽🍲，自貿區分行逐步成為展示上海銀行品牌的一張新“名片”。
加快建立相對優勢 服務上海實體經濟
大家都知道，消費和中小企業分別是實體經濟重要的需求端和供給端，而利率市場化將優化銀行的業務結構和服務水平🧺，有力促進消費和中小企業發展🤽。從國際銀行業情況看，利率市場化推動銀行業務和客戶下沉，個人消費、中小企業信貨等資產配置比例顯著增加。國際經驗顯示👨🏼🦱，人均GDP超過4000 美元後👩🔧，消費升級將帶來金融需求的快速增長㊙️。目前中國人均GDP 近7000 美元，過去幾年個人消費信貸年均增長超過30%，2013年信用卡貸款更是同比增長62%。但整體而言👉🏼，與美國近80%的消費信貸滲透率相比，中國僅為20% ✮🎰，上升空間很大。再來看中小企業信貸🦑，這是未來公認的藍海✊，截至2013年末，我國小微企業貸款余額17.8萬億元，占全部貸款的23.2%🤹♂️，95%小微企業還未與金融機構發生任何借貸關系🙄。對比國際，日本所有貸款中超過四成投放給了小企業，韓國也類似。
上海銀行與廣大市民📻、中小企業有著天然的密切聯系，從目前來看，不僅有發展基礎🍥👩🎤，也有業務特點🔚。在利率市場化加速的背景下🐚，我們更有條件加快建立相對優勢，使其成為服務實體經濟的發力點。在前期工作基礎上，正著力從更深層次上提升服務能級👩🎤。
第一，整合經營要素，轉變服務方式🈯️。加快從產品中心向客戶中心轉變、從信貸為主逐步向綜合服務為主轉變、從條線經營向協同經營轉變、從單一營銷渠道向多元營銷渠道轉變，核心是逐步提升高品質、高契合度、高附加值的專業化服務水平。在這當中👩🌾♙，也將註重持續放大各方優勢🫲🏻，比如，上海銀行與浦東新區政府合作開創了“小微金融銀政合作浦東模式”，政府“退後一步”，從直接補貼企業轉為提高銀行小微信貸積極性🎛🫵🏻；同時✪，政府又“前進一步”，搭建各類平臺，為銀企合作提供批量信息服務🎢🙋🏻。上海銀行則依托政府平臺，加強綜合金融服務，取得了良好效果，該模式被評為2013年度上海金融創新二等獎。
第二🚶➡️，針對零售類客戶量多面廣特點，完善服務渠道。具體是抓好兩頭，一頭是深化網點轉型✵，推進網點體驗化👨🏼🍼🥾、多元化、智能化，包括建立小微金融專業支行🎒👷🏼♀️、文化產業特色支行等🫄；另一頭是建設互聯網銀行體系，推出客戶體驗很好的手機銀行、微信銀行、在線直銷銀行——上行快線，搭建高效、便捷、豐富的金融產品銷售服務平臺。
第三，適應市場新變化，拓展服務內涵⇾。利率市場化將推動代客利率風險管理👨🏿🎓、資金交易、投行業務等新興業務高速增長，以代客利率風險管理為例，目前全球利率互換的存量400多萬億美元👩🏼🚀🤽♂️，在金融衍生品中占比超過60%。美國商業銀行持有全市場利率衍生品的80%以上，95%的交易為代客。而我國人民幣利率互換存量僅2.7萬億，且以外資銀行的投資性交易為主，代客交易盤很少🚶🏻♂️。上海正在建設國際金融中心，我相信以後也會成為衍生品風險對沖市場中心⏩，我們也在過去工作基礎上，在衍生品交易、專業的企業利率風險管理等方面做了不少準備和嘗試，力爭成為領先的金融市場交易服務商🛻。
總結成果經驗 推進新一輪銀行業治理體系改革
這兩年多來，適應“精品銀行”戰略，我們堅持務實🏆🐜、開放、合作原則，全面加強改革💙，既關註效率提高🥷🏽，也追求能力提升🏃➡️，又重視動力增強，關鍵是要激發要素活力、激發相對優勢。
2012年，我們進行了組織結構改革👧，在總行層面著力構建強大專業的前臺、高效精細的中臺、集約共享的後臺，在上海地區新設市北👧、市中、市南三個區域管理總部，賦予區域管理總部更多管理職能，使支行網點可以輕裝上陣，專註於開拓市場。組織結構改革的主要目標是理清全行管理架構🎢，有效支持戰略推進，支撐進一步管理實施，優化資源配置，拓展員工發展空間，促進幹部員工綜合能力的提高。從目前來看🚣🏼，改革成效持續顯現，比如，專業化經營👩🌾、精細化管理水平較快提升🧛🏽♀️，市場競爭能力✍️、客戶服務水平及管理效率明顯改善，戰略性業務快速發展🔒，為後續管理和改革提供了良好的組織結構基礎🌎。
回顧這兩年的改革，有三點我感到很重要。一點是以市場化為方向，圍繞客戶中心🏌🏻，不斷貼近市場、提高開放度↕️8️⃣；另一點是以問題為驅動，解決製約可持續發展的瓶頸問題👨🏿🎓；還有一點是以管理為切入👩🏻🦽➡️，聚焦機製、製度、流程、人員等管理要素🕵🏿，提升管理效能🚁。
在之前改革基礎上，上海銀行也正圍繞人力資源、財務資源🤾♀️、風險管理等三條主線，加快業務治理體系改革，在更高的目標上再加油，進一步增強動力👨🏽🦰🕉、提升能力🧞♂️、激發活力。比如👻，資產管理業務，過去屬於起步階段，其功能在不同部門都有體現，但發展到一定階段💆🏿♀️🧘🏽，就要形成一個相對集約化的責任承擔體，負責專業經營管理👮🏿♀️。在這次改革中，我們把它定位為利潤中心，主要目的就是強化自我激勵約束的動力🥼，在有效控製風險的基礎上實現最高經營效率。在此基礎上🧑🏿🦱，我們也在加大市場化改革力度，包括在行內外開展招聘🥚，打造更好的團隊；改革績效考核機製，給團隊註入更多活力。還有很多其他業務，包括投資銀行、信用卡👎🏽👳🏽♀️、同業業務🤷🏼♂️、私人銀行、在線直銷銀行等，目前也都在按照這樣的總體方向同步推進改革。我們希望通過改革，使總行層面變得更專業🧾🟰、更有能力、更有活力，並形成可復製🫲🏿、可推廣的經驗，更好地帶動全行轉型發展🙇🏿♀️。
完善戰略管理體系 全力打造卓越的“精品銀行”
剛才我們談了不少🏖，其實這些都是重要的戰略元素。如何把它們貫穿起來，這就需要有好的戰略管理體系☔️，才能保證目標的一致、執行的高效。上海銀行本輪規劃實施中還有一大成果，就是戰略管理體系的逐步完善🔚☢️。目標責任體系上🧏🏻♂️，我們建立了管理層年度重點工作機製，並以此為牽引，推動各條線、各部門、各經營單位結合實際，逐項細化分解，同時🥻，抓好報告路徑、定期評估、量化考核等過程管理各環節⚜️🦀，並推動管理下沉⏩，加強針對性指導和過程性參與👨🏽，確保責任層層落實到位。目標傳導體系上🪆，以年度綜合經營計劃為抓手，推動各條線、各經營單位對接分子戰略，以市場為參照🧝🏽♂️，結合特色定位加以細化🈯️🤽🏻♀️，清晰戰略實施路徑🕸。
目前♏️✉️，我們一手抓緊做好本輪規劃收官工作🥜，重點是繼續聚焦能力建設🚕，加快重點領域突破；一手抓緊研究準備新一輪規劃🧍♂️👶🏼。本輪規劃是從改革開始，新一輪規劃也將在改革中醞釀，我們希望以新的改革為起步，為新規劃的製訂實施提供新動力。同時🌸，為清晰掌握外部環境變化脈絡，更好地把握戰略機遇和挑戰🚷，為新一輪規劃奠定基礎🧔🏼♀️，我們正加強重大戰略課題研究📱，具體內容涉及金融改革發展、金融業態創新發展🧑🏼🌾💧、重點行業和業務能力建設等領域。
全力打造卓越的“精品銀行”🧬，是我們始終的追求🌽，需要幾代上海銀行人付諸長期努力🤟。在做好本輪規劃評估分析的基礎上🗼，我們堅持連續性與開拓性相結合🙁、先進性與實踐性相一致🪖，以開放式互動的工作思路🦸🏼♀️，動員全行廣泛參與，進一步增強全行戰略意識、管理意識、創新意識👩🏻⚖️。
乘風破浪正當時☑️，上海銀行將立足集團發展，瞄準中型銀行先進水平，加快提升專業化經營和精細化管理能力，繼續努力為上海國際金融中心建設做出更大貢獻❄️。
本文來源🩲：金融時代
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